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このことについては、またあとで詳しく説明します。 結果主義でも出来高払いでもない「ペイーフオー・パフォーマンス」さて、その後、触れたように、いわゆる日本的経営の良さをアメリカ流にアレンジして組み入れながら、人事システムや業務プロセスなどが改良されました。
また、経営学者の斬新で効果的な提案や、優秀な経営者の手法、人事コンサルタントの提唱するツールなどがどんどん採り入れられ、現在の「ペイーフォー・パフォーマンス」というシステムができあがったわけです。 その基本は、「パフォーマンスに応じた給与の支払い」「パフォーマンスと給与額とのリンケッジ（連動）」にほかなりません。
しかし、これが単なる「結果主義」ではなく、また「出来高払い」とも異なるのは、このシステムの中に、先に述べた「日々のコミュニケーションを媒介として、仕事の方向性を示し、社員の士気を高め、さらには社員をエンハンスする（能力やスキル、知識などを高め、人としての成長を促す）ための、さまざまな仕組みや文化・風土づくり」が組み込まれているからなのです。 したがって、「ペイーフォー・パフォーマンス」がきちんと機能するためには、マネージャー層による部下へのコーチングや定期的なフィードバック、必要なときのサポート、公正な評価などが不可欠となります。
また、そのマネジメントカを高めるための研修や評価者訓練などの実施、さらにはマネジメントの内容に対するチェックなど、人事部門による広範な支援活動も欠かせません。 ですから、「ペイーフォー・パフォーマンス」のベースに息づく、社員へのこうした支援プロセス（マネジメントによるサポートや人事部門による目配り）を抜きにして、旧来の目標管理制度の延長線上に「成果主義」を据えつけてしまうと、その表面的な意味合いだけが一人歩きする結果になってしまうでしょう。
つまり、「目標を設定し、それを達成したら給与（またはボーナス）アップ。 達成しなかったらダウン」という、入り口（目標設定）と出口（業績評価）しかない、機械的な査定システムに陥ってしまうのです。

ところで、ある方からこんなことを聞きました。 日本では、成果主義は粗野な実力主義をシステマティックにしたもので、人事評価が簡単・機械的にできる。
魔法のシステムとして喧伝されたことがある。 そして、バブル経済崩壊後の平成不況の時代に、そんな流言を信じた経営者がリストラ（人員削減）の手段として、この成果主義なるものを進んで採り入れた、と。

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